Mensen en Merken als Ecosystemen

dekrachtvanmensen.jpg

Robert Hameeteman wilde weten wat er gebeurt als je een bedrijf opricht zonder afdelingen, functies of regels. In 1991 richtte hij e-office op, dat een succes werd, maar niet nadat het bedrijf door een diep dal was gegaan. De kracht van mensen, is een persoonlijk en openhartig verslag van een ondernemer die met vallen en opstaan ontdekte hoe je professionals kunt helpen het beste uit zichzelf te halen. En hoe je de organisatie van de toekomst moet inrichten.

Dit compacte, prettig leesbare en fraai vormgegeven bookazine, met harde kaft, is rijk geïllustreerd en zeer toegankelijk geschreven en gaat over de verandering in de manier waarop mensen in de eenentwintigste eeuw willen werken en hoe daar als organisatie mee om te gaan. Je leest de 120 pagina’s met gemak in 1 avondje uit.

dekrachtvanmensen2

Stel, je bent een jonge professional m/v van een jaar of 25 en komt net van school. Je staat op het punt aan je eerste echte baan te beginnen. De vooruitzichten zijn prachtig. Je hebt net een mooie opleiding afgerond en bent al door diverse grote bedrijven gespot als hipo. Je hebt de banen voor het uitkiezen, werkgevers vechten om je, jij mag het zeggen. Wil je een auto van de zaak, in deeltijd werken? Geen enkel probleem.

Laten we onze hipo eens beter bekijken. De hipo hoort tot de generatie Y, ook wel generatie Einstein of generatie 2.0 genoemd. De generatie die geboren is tussen 1980 en 2000, die is opgegroeid met internet in een tijd van economische voorspoed en alles heeft meegehad. De ouders stonden altijd klaar, ze konden de beste opleidingen volgen, gaan drie maal per jaar op vakantie en hebben een uitgebreide kennissenkring. Ze communiceren met vrienden via sms en chat, wisselen informatie uit via Hyves en LinkedIn en downloaden en uploaden voortdurend muziek en videos via Last.fm en YouTube. Informatie is in hun beleving van iedereen en vrij toegankelijk. Als je het nodig hebt pak je het en als je het hebt, dan deel je het.

Wat een schok zal het zijn als onze screenager het kantoor van een multinational betreedt. Natuurlijk staat er een PC met internettoegang klaar, maar een laptop (omdat ze af en toe thuis of in het cafe willen werken) is een heel ander verhaal. Als ze msn zoeken op de PC omdat ze contact willen met vrienden of vriendinnen, blijkt dat niet geïnstalleerd. Navraag bij de IT afdeling leert dat het gebruik van dit programma niet is toegestaan (te onveilig). Bovendien heeft het niets met werk te maken, chatten doe je maar in je eigen tijd. Dat geldt ook voor het bijhouden van je netwerk via LinkedIn.

Vervelend, maar nog overkomelijk. Waar onze starter nog veel harder zijn neus tegen stoot is de hiërarchie en de manier waarop de collega’s met hem of haar en elkaar omgaan. Je bent gewend te delen en dat er naar je geluisterd wordt. Autoriteit heeft voor onze hipo alleen betekenis als het gebaseerd is op inhoud, op kennis en op verdienste. En nu wordt de starter met groot wantrouwen bejegend. Vooral de oudere generatie, laat geen kans benut om je op je plek te zetten. En zo kun je nog wel even doorgaan met het aandragen van voorbeelden.

dekrachtvanmensen3.jpg

Vind je het gek dat bedrijven zoveel moeite hebben om nieuw talent te vinden en vast te houden? Jonge mensen willen geen radertje zijn in een machine, in een strak en hiërarchisch aangestuurd proces. Dat wil niemand, maar deze generatie heeft een keus, in tegenstelling tot de generatie voor hen. En deze generatie kiest massaal voor dynamische, inspirerende omgevingen waar ze het gevoel hebben dat ze iets wezenlijks kunnen bijdragen aan de wereld, waar ze hun dromen kunnen waarmaken, waar er bovendien naar ze geluisterd wordt, ze hun hersenen niet aan de kapstok hoeven te hangen als ze binnenkomen, waar ze creatief kunnen zijn, waar informatie met succes gedeeld kan worden, en waar ze tijdens kantooruren even mogen chatten met vrienden, omdat ze s’avond en in het weekend toch ook wel eens aan het werk zijn. Deze generatie heeft een keuze. Ze zoeken aansluiting bij een bedrijf waar ze in geloven en waar ze kunnen groeien. Als aan die voorwaarden niet wordt voldaan, zoeken ze hun heil gewoon ergens anders.

Organisaties worden door deze ontwikkeling steeds meer als merken. Om dat merk heen vormt zich een heel ecosysteem van mensen die zich aangetrokken voelen tot dat merk en die een bijdrage willen leveren aan het succes van dat merk. En dus zijn je eigen mensen niet langer werknemer, maar sluiten zij zich vrijwillig aan bij jouw merk omdat ze er denken te kunnen groeien en omdat ze geloven in waar het merk voor staat.

In de 21ste eeuw gaan mensen niet meer – zeker slimme en gewilde kenniswerkers niet – werken bij een bedrijf vanwege het salaris of een vette lease-auto. Dat kunnen ze overal wel krijgen. Ze gaan bij een bedrijf werken omdat ze er kunnen groeien, omdat ze er hun creativiteit kwijt kunnen en omdat ze geloven in de doelstellingen en de waarden van het bedrijf.

Laten we even stilstaan bij een aantal belangrijke stellingen:

1. De mens is van nature creatief. Hij wil nieuwe dingen bedenken, hij wil oplossingen bedenken voor problemen waar hij tegenaan loopt. Dat zit in zijn aard.

2. De mens wil delen, mits hij daar zelf voordeel bij heeft. Kijk naar Wikipedia, LinkedIn of andere web 2.0 achtige toepassingen. Wie informatie deelt op internet, krijgt daardoor autoriteit, status en erkenning.

3. Nieuwe technologie maakt het nog veel gemakkelijker om kennis te delen en om samen te werken met andere mensen, ook al zijn ze niet in de buurt.

4. Toch gebeurt dat in organisaties nauwelijks: mensen in organisaties delen hun kennis nauwelijks en benutten hun potentie slechts ten dele.

5. Dat komt vooral door de inrichting van die organisatie en de sfeer van wantrouwen die er heerst. Er zijn afdelingen, managers, tal van regels en procedures die het delen van informatie en het werkelijk benutten van de aanwezige kennis in de weg staan.

6. Een proces is blind en statisch. Dat zal uit zichzelf nooit veranderen. Dus als je wilt dat je bedrijf zich aanpast en met de markt meeverandert, dan moet je de oplossing zoeken bij mensen. Die kunnen horen, zien en denken, een proces niet.

7. De oplossing is dus eigenlijk heel simpel: schaf die afdelingen, managers (functies), regels en procedures af, zodat kennis vrij kan stromen en kenniswerkers lekker kunnen werken.

Is het zo simpel? Ja, in essentie is het zo simpel, maar er is meer:

Een belangrijke voorwaarde is wel dat mensen zich veilig voelen. Dat is een reden om waarden te definiëren, met bijbehorend gedrag waar dat uit blijkt. Die waarden zijn bijvoorbeeld partnership, excellence en oprechtheid. Die kun je concreet maken door uitgesproken beloftes aan elkaar. Iedereen binnen het bedrijf heeft dan een lijst met waarden en bijbehorende handelingen en spreekt anderen er ook op aan. Dat klinkt schools, maar het is belangrijk elkaar continue bij de les te houden en niet gemakzuchtig te worden. Zeker niet als het om waarden gaat. Die moeten er namelijk voor zorgen dat het bedrijf een veilige omgeving is waarin je niet meteen wordt afgestraft als je een fout maakt. Want fouten zijn nodig om te leren en te groeien. Dat is het eigenlijk. Meer heb je in feite niet nodig. En het mooie is: als mensen hun eigen succes definiëren, hoef je ze niet meer te controleren. Dan zijn ze intrinsiek gemotiveerd om dat succes te bereiken. Ze werken tenslotte aan hun eigen groei en hun eigen leerproces. En daardoor groeit het eigen bedrijf dus ook, veel verder dan wanneer je het zelf allemaal zou bedenken. Dus het maakt ook niet meer uit waar iemand werkt. Thuis, bij een klant, op kantoor of op een flexwerkplek.

Dat wil overigens niet zeggen dat je kenniswerkers maar helemaal vrij moet laten. De meesten hebben behoefte aan een helder omschreven ruimte waarbinnen ze kunnen opereren. Ze willen een duidelijke verantwoordelijkheid voor een bepaalde taak of een bepaald gebied. En ze willen duidelijke en meetbare doelen. Ze willen weten wat je van ze verwacht, ze willen weten waar hun verantwoordelijkheid begint en waar die eindigt. Geef je ze dat allemaal niet, dan hebben ze de neiging om hun ruimte, het deel waar zij zich verantwoordelijk voor voelen, steeds kleiner te maken uit angst fouten te maken. Maar als je ze een welomschreven ruimte geeft, dan gaan ze die ook ten volle benutten. En als ze tegen de grenzen van die ruimte aanlopen, dan worden sommigen pas echt creatief. Die gaan proberen om binnen de ruimte die jij ze gegeven hebt oplossingen te bedenken voor de problemen waar ze tegenaan lopen. Of ze komen bij je om meer ruimte te vragen. Dat is natuurlijk het mooiste wat er is, want dat betekent dat ze groeien.

Zo blijkt de essentie van De Kracht van Mensen: een bijdrage leveren aan de persoonlijke groei van je medewerkers. Want als zij groeien, dan groei je zelf en je bedrijf ook. Dat vraagt wel om een paradigma verandering, waardoor je op een heel andere manier naar organisaties gaat kijken. Het vraagt ook om een gedragsverandering en het afleren van oude gewoontes. En het vraagt ook van managers om de controle op te geven en te gaan vertrouwen in hun mensen. Zelf noemt Robert het moment waarop ze een 2e plaats wonnen als Great Place To Work! Daarvoor werd het voltallige personeel ondervraagd over plus en minpunten van het bedrijf. E-Office kreeg een score van 90% op vertrouwen in de mensen met wie je werkt, trots op wat je doet en plezier in je werk. Die openheid bleek ook bij kritische vragen, binnen no-time was er een lijst met 451 verbeterpunten en daar wordt nu nog steeds aan gewerkt.

Robert Hameeteman sluit zijn boek af met een inspirerend stappenplan waarmee je een organisatie kunt inrichten volgens de principes van het nieuwe werken. Inmiddels heeft deze uitsmijter op veler verzoek een vervolg en een uitbreiding gekregen in het onlangs verschenen Klein receptenboek voor het nieuwe werken.

Wat mij tevens aanspreekt in dit boek, is dat het onbedoeld, tussen de regels door, ook een korte geschiedenis van de ICT revolutie in Nederland beschrijft. Van Lotus Notes tot allerhande Microsoft producten. Dat maakt het, naast een pleidooi voor de persoonlijke groei van medewerkers, ook nog eens herkenbaar als een vorm van cultuurgeschiedenis van de technologische innovaties van de afgelopen 20 jaar! Het boek biedt nog heel veel meer interessante ervaringen, insteken en anekdotes, maar als je daar in geïnteresseerd bent blijft er maar 1 stap over: zelf lezen!

Advertenties

3 thoughts on “Mensen en Merken als Ecosystemen

Add yours

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s

Omhoog ↑

%d bloggers liken dit: